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破局·紅木營銷

發布日期:2018-01-31 浏覽次數:2608
 目前紅木行業的發展趨勢,正從無序經營、魚目混珠的小作坊邁向規範化的有序競爭,一批以明堂紅木、國壽紅木、年年紅爲代表的企業已經初步形成品牌號召力。
行業內,紅木品牌從孕育期進入了成長期,紅木品牌洗牌加速,強者更強,弱者更弱。市場上,消費者對紅木品牌的認知剛進入導入期,滯後于行業發展。這在國內消費者市場中是比較特殊的現象,其它行業是市場認知高于行業水平,而紅木行業則要求行業品牌引領消費者市場發展。另一方面,消費者正從“炫耀型”消費轉向“享受型”消費,因此,在中國經濟新常態、紅木消費市場日趨成熟與市場化的大背景下,小作坊式的營銷模式注定會在未來淘汰。
爲了追趕時代潮流,一些企業老板帶領管理層聽了許多快餐式管理培訓課程,但由于管理層理解不透,或是斷章取義地應用,導致本該“揚棄”的被“抛棄”,本該“繼承”的出現“斷層”,這種“勞民傷財”的學習模式,給企業和團隊帶來傷害和後遺症。
學習是必須的,但也要看怎麽學,否則就是邯鄲學步。我們要清醒地認識到,快餐式的學習本質上就是幻想一夜間練成絕世武功。
因此,爲了在未來的行業競爭中立于不敗之地,筆者建議紅木行業要從團隊、終端、招商、推廣、培訓等五方面入手,進行營銷布局。
一、夯實基礎
筆者認爲,找到爲企業畫龍點睛的人便已是人才搜尋大潮中的幸運兒了,千萬別幻想找點石成金之人。
畫龍點睛之人和普通人99%的時候是一樣的,只會在那1%的關鍵時刻才會顯出與衆不同,一只優秀的營銷團隊亦如此。因此,判斷一個團隊是不是良性,是不是優秀的指標有兩點:一是團隊中最優秀和最差的兩個人相差不多;二是市場很好的時候團隊業績高于行業水平,但很少有爆發式的增長,市場很差的時候團隊的業績也不會很差,還是略高于行業水平。從團隊表現來講,整個營銷團隊的業績、人員相對穩定,才一個優秀的營銷團隊,才是保障企業穩健發展的基石。
目前紅木企業最大的困局是沒有一支優秀的營銷團隊。作爲“外交部”的銷售部業務人員和經銷商對接不到位,上下遊信息不對稱;作爲“宣傳部”的市場部不能引領企業發展,只聽見“連長”的號聲卻聽不到前線的炮聲;作爲“戰士”的導購員缺乏系統的産品知識及銷售技巧培訓,拉不動,打不贏,既聽不到“連長”的號聲,也聽不到前線的炮聲。面對這樣的情況,企業老板怕各模塊工作不到位親自去推進並不是長遠之計,一方面會爲應付各類瑣事疲勞,另一方面還進一步導致了整體團隊的承擔精神、責任感下降——老板是萬能的,有問題總會出面搞定。
爲解決上述問題,企業又花巨資派管理層聽快餐式的管理培訓課程,結果管理層回來後要麽理解不透,要麽斷章取義地應用,導致本該“揚棄”的被“抛棄”,本該“繼承”的出現“斷層”,這種“勞民傷財”的學習對企業和團隊帶來的傷害和後遺症還不如不學。
究竟如何打造營銷團隊,要打造一支什麽樣的營銷團隊?每個企業老板有自己內心的想法,但整體而言,脫離不了以下幾點:一是從心態和精神上打造一支特別能吃苦,特別能戰鬥、特別優秀的一線業務團隊;二是在日常工作中培養一支有激情,有思維,不空想而有執行力的市場職能團隊;三是在終端銷售技能上培訓一支有銷售欲望、銷售技巧的導購團隊。就目前紅木行業而言,很多紅木行業終端銷售還是靠老板娘甚至老板親自上陣挂帥銷售,店內所謂的“導購員”從正真意義來講最多叫“促銷員”。
二、終端策略
許多紅木行業業務員都知道“終端致勝”,“終端爲王”。但何以爲王?如何致勝?既說不清又落不了地。不管哪個行業,終端致勝的本質是“三個看得見”:一是産品看得見,二是科技看得見,三是利益點看得見。
産品是營銷的載體,無産品的營銷無異于無源之水。終端産品布局體現著整個企業的産品規劃和布局,良好的産品規劃能讓産品很好聚焦,和家電行業産品配件通用化一個道理,既能減少企業采購壓力,又能減少上下遊庫存壓力,同時終端亦好聚焦推廣、銷售産品。
(一)産品看得見
狙擊産品:低價産品,做“炮灰”,狙擊競爭對手,選市場中主要競品賣得最好的緬甸花梨同款或其材質的産品,甚至不同定位檔次的産品中都有狙擊産品。此類産品可以平價甚至略虧限量銷售,以吸引客戶進店。但有一點要特別注意的是,狙擊産品只做策略,不是目的,要牢記一條:産品整體價格策略一定要結合品牌基礎和市場表現,完全以低價引流來的客戶本質上不是本品牌的用戶,最終是無法形成銷售的。狙擊産品核心作用是引起目標客戶的好奇心。
上量産品:搶占市場份額,保證市場占有率及市場覆蓋率。市場占有率是一個品牌最好的宣傳和背書,所謂的口碑營銷、市場美譽度之類的概念均離不開市場占有率。對企業內部而言,上量産品的不斷銷售一能振奮銷售團隊的信心,二能盤活企業現金流。
利潤産品:可采取撇脂定價策略,價格定位較高,在出現相似産品前盡快收回投資並取得相當利潤。要求産品不斷推陳出新,不斷升級,因此在産品設計時就要有節奏的保留一些更新及升級元素,這方面汽車行業是很好的榜樣。
形象産品:代表企業研發、生産實力,不一定形成銷售,但要求能彰顯産品品質及品牌實力,相當于其他行業的概念車或概念手機。
以上四類産品必需在終端有樣品陳列,而現實中筆者考察過的紅木專賣店很少能將這四類産品上齊,更多的企業采取的是市場什麽産品好賣就上什麽産品,這種産品陳列和開篇所講的紅木行業發展和市場發展相悖,這條路走不長遠。
(二)科技看得見
多數普通消費者認爲家具行業沒有什麽科技含量,無非是將一塊塊的珍貴木材切切鋸鋸,再拼起來,豈不知這裏學問大得很,就一張椅子而言,爲何高是46厘米而非56厘米?同樣的椅子,爲何不同企業做出來的坐感不同?這些其實都是産品科技的體現,更何況還有中國傳統的榫卯、雕花等工藝、技術的運用,這些都有必要以道具的形式在終端展示給消費者,既能讓他們了解紅木制作的科技含量,同時又突顯出企業的科技實力。
(三)利益點看得見
消費者購買任何産品都是與其內在的利益需求一致的,因此,要從店內導視系統中的氛圍營造、産品利益點的精簡提煉及狙擊産品價格信息傳遞等方方面面入手,直接向消費者傳達購買本品牌産品能帶給他(她)帶來的利益和好處。
凡“三個看得見”做得好的終端,整體銷售不會太差,這才是終端會說話,終端爲王,終端致勝的核心。
做到終端“三個看得見”後,要保持終端的“亮化”,即幹淨、簡潔、溫馨。筆者走訪了一些紅木終端場所,幾乎沒有一家能達到筆者要求的最起碼的“幹淨”二字。雖然店內人員每天打掃衛生,但拉開櫃門,裏面不是灰塵就是雜物,産品隱蔽處(尤其是櫃頂)不知有多久沒清潔過。這也恰恰是當下紅木行業的營銷現狀,所有營銷動作都做了,但沒有一樣到位,本質還不如不做。
三、招商策略
渠道開拓的主流方式無非兩種。一種是從一開始就精耕細作,高標准,嚴要求的招商、建店。優勢是每個經銷商質量都較好,終端成活率高,弊端是渠道開拓慢,而且優質經銷商難覓,同時對企業的業務人員要求非常高。退一步講,就算找到此類客戶,他們同時也是各個企業的目標,開發難度大。
另一種方法是先廣泛開發經銷商並建店,采取“普遍開拓,重點選擇”戰略,先粗放發展,再精耕細作,先大面積招商,再不斷淘汰客戶,甚至先鋪貨到其它品牌專賣店,再建設獨立專賣店。整體思路爲:先滲入,再同化,後改造。這樣的優勢是渠道開拓快,對經銷商、業務人員要求相對較低,可以迅速狀大經銷商隊伍,但弊端是經銷商“死亡率”高,相當一部分經銷商可能幾年只提一次貨甚至打著品牌的幌子賣非品牌的産品,容易對品牌造成損害。
以上兩種方式沒有對錯,各有優劣,需要企業根據自身定位和所處的發展階段綜合判斷。選定招商策略後,相關政策才是最爲核心的內容,要以從以下兩個方面考核營銷團隊:
(一)招商政策
主要考慮終端建設費用(補貼)支持,品牌推廣支持,市場費用支持,産品鋪貨支持,專賣店設計及指導裝修、活動策劃支持等。在這些支持中既要有要求,亦要有費用分攤比例及支持形式。
(二)任務考核
在任務考核方面,要考核每月邀約參觀客戶數量,只有達到一定邀約數量才能保證簽約客戶數量。考核簽約率,能防止爲了達到邀約數量,將一個客戶拆成幾個甚至以其它手段來完成公司下達的邀約指標。考核體系中也要考慮正、負激勵措施。
四、推廣策略
不管是廣義品牌推廣還是狹義産品推廣,最終都要落地。筆者發現,很多時候企業越大,産品品類越多,推廣費用越來越大,但效果卻越來越低,到最後不論是品牌推廣還是産品推廣都流于表面化。舉個現實中的例子,我們贊美一位女士漂亮,總要具體落到一個點上,如趙微的眼睛,張曼玉的氣質,否則贊美就缺乏誠意。紅木品牌的推廣也是一個道理。
(一)聚焦産品
在做品牌推廣時,企業一定要以産品爲載體推廣品牌,至于是要強調産品的設計、質量、材質還是其他方面,需要根據企業實際情況判斷,但切忌在品牌導入期做脫離公司産品的品牌推廣。拿廚電行業舉例,F品牌通過吸油煙機推廣品牌,V品牌通過竈推廣品牌,因此,市場中一想到吸油煙機就聯想到F品牌,一想到竈就聯想到V品牌,而L品牌卻通過吸油煙機的免拆洗油網推廣品牌,這種推廣就相對吃虧。
(二)渠道選擇
無論多麽強大的企業,其資源總是有限的,因此,企業必需明確投入目的,與企業資源結合綜合考慮。如果主要以招商爲目的,推廣渠道就不能僅選擇行業內的媒體,可以更多關注其它行業的相關媒體渠道。就紅木行業而言,如果要招商,部分品類的家電經銷商、建材經銷商都是很好的目標客戶,因此可以考慮在上述行業的行業媒體投放品牌和招商的廣告。如果主要面向終端消費者,就要重點關注目標客戶經常關注的媒體渠道,如時尚雜志,文玩雜志類及當下流行的新媒體等。
(三)節奏把控
品牌推廣的時候節奏把控是非常重要的,一個優秀的品牌推廣團隊在品牌推廣時一定是“猶抱琵琶半遮面”,如旗袍的側縫剛好開到大腿三分之二處。而紅木企業做品牌推廣時,很多時候恨不得把自己的優點全露出來,生怕別人不知道。試想一下,如果旗袍的側縫再開幾分到“暴露”的地步,估計看到的就不是美和內涵了。
作爲耐用消費品和投資型産品,紅木行業和遊戲、快銷品行業有很大區別,因此,品牌推廣時不建議在短期內采用爆發式投放,而要有節奏地、持續不斷地滲透推廣,這樣一能解決品牌知名度的問題,二給解決消費者的信任問題。
五、培訓
(一)學習培訓
國內中小企業對培訓的看法趨于兩種極端,一是看不起培訓,認爲理論聯系不了實際。事實是,盡管課上講師激情四射,學員心潮澎湃,但培訓過後團隊似乎該怎麽幹怎麽幹,真是應了“晚上想了千條路,白天起來走老路”的古話。另一種觀點認爲培訓基本能解決所有問題,只要培訓到位就能百戰百勝,其它都可以忽略。
爲什麽會有極端的想法?原因是沒有分清楚“學習”和“培訓”的區別。學習,學的是已經存在的知識,只是自己不知道所以需要通過學習了解。培訓,是讓人提升技能,是我們已經有一定基礎,在此基礎上將其放大、強化。因此,僅學習了知識,沒有技能,好比一堆散亂的汽車配件堆在一起,如何能讓汽車跑起來?所以,如何把零散的知識通過系統化的梳理和總結利用起來,使其變成團隊技能就顯得尤爲重要。
(二)導購培訓
在銷售型企業體系中,導購員如同一個國家的戰士,打小規模區域戰役時,單兵作戰能力尤爲重要,甚至決定了戰爭的成敗,這就是“特種兵”的價值所在。而要長遠發展,進行大規模戰役,考驗的則是整體系統的運營能力。但最初起步“打天下”,必須要靠一支特別能吃苦,特別能戰鬥的一線“軍隊”。因此,要先解決“軍隊”單兵素質問題,再解決整體體系的“素質”及“作戰”配合的問題。
就現階段紅木行業發展現狀而言,可以先重點考慮提升經銷商終端銷售隊伍的産品知識及銷售技巧,從“攔截”“講解”“促成”“道具演示”等方面提升導購技巧,讓“促銷員”變“導購員”。同時對終端銷售人員輔以星級導購評定方案,從基本工資、提成、日常福利等多方面入手,促使一線銷售人員主動學習相關知識及提升銷售技巧。具體可參照筆者寫的《終端120》一文。
 
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